Röportaj Serisi 5- Bertay Fişekçi ile Çalışan Bağlılığı Üzerine Derinlemesine Röportaj
- Özkan Bakioğlu
- 19 Tem
- 6 dakikada okunur
Çalışan bağlılığı, liderlik gelişimi ve kurumsal kültür dönüşümü alanlarında öne çıkan Bertay Fişekçi ile yaptığımız bu röportaj, özellikle iş hayatında sorular yaşayan birçok kişiye yardımcı olacak içeriklere sahiptir. Keyifli okumalar dileriz.
1-Kariyerinizdeki dönüm noktaları nelerdi? Siemens, Philips ve GE gibi global firmalarda 23 yıllık deneyiminizde sizi en çok şekillendiren roller hangileriydi?
B.F: 1995 yılında İTÜ Elektronik ve Haberleşme Mühendisliği bölümünden mezun olarak kariyerime teknik bir temelle başladım. 1997'de Siemens Healthcare bünyesinde Modalite Müdürü görevim teknik ve ticari sorumlulukları birleştiren ilk önemli adımımdı. Bu rolün ardından Siemens'te Bölgesel Satış Müdürü pozisyonuna terfi ederek, doğrudan bir ekibi yöneten ve kar-zarar sorumluluğu taşıyan bir lider konumuna geldim.
2009 yılında Philips Türkiye'ye İş Geliştirme Müdürü rolüne geçişim, kariyerimde önemli bir stratejik değişimi ifade ediyor. Bu geçişle birlikte doğrudan satış yönetiminden daha stratejik bir fonksiyona yönelmiştim. Bu rol, pazar analizi, yeni fırsatların belirlenmesi ve farklı iş birimleriyle çapraz fonksiyonlu çalışmayı gerektiriyordu. Bu deneyim benim “büyük resmi görme” yeteneğim açısından benzersizdi.
Son olarak General Electric Sağlık Bölümünde Global Ürün Müdürlüğü rolünün kariyerimin doruk noktası olduğunu söyleyebilirim. Bu rolde, küresel ölçekte mühendislik, pazarlama, satış ve üst yönetimin kesişim noktasında çalışma imkanı bulmuştum. Bu pozisyonda, ürünü satan bölgesel satış ekipleri üzerinde doğrudan bir yetkisi olmaksızın bir ürünün başarısından sorumluydum. Bu deneyim bana etki yaratma, çapraz fonksiyonlu iletişim kurma ve doğrudan yönetmediği insanları motive etmek için ilgi çekici bir vizyon oluşturma sanatını öğretti. Bu yetkinlikler bugün bahsetmekte olduğum “bağ kuran lider” tanımına da uymaktadır.
2-Çalışan bağlılığını artırmak için en etkili stratejileriniz nelerdir? Özellikle pandemi sonrası dönemde şirketler hangi kritik hataları yapıyor?
B.F: Bağlılığı "bir çalışanın yüksek enerjiyle işyerine adandığını ve yaptığı işten tatmin olduğunu hissettiği duygu ve zihin durumu" olarak tanımlıyorum. Çalışan bağlılığı iş tatmini anlamına gelmemektedir. Bu ayrım temel bir öneme sahiptir. Bu şekilde pasif "memnuniyeti" (halinden hoşnut olmak) aktif "bağlılıktan" (adanmış, enerjik ve kendini adamış olmak) ayırmış oluyoruz. Amaç, çalışanları sadece rahat ettirmek değil, onların isteğe bağlı çabalarını ortaya koymayı seçecekleri bir ortam yaratmaktır.
Bağlılığı artırmak için de şunlar aklıma geliyor:
Liderlik ve Yönetim: Etkili liderlik, bağlılığın birincil itici gücüdür. Ekip liderleri ekiplerinin bağlılığına %70’e kadar etki ediyor.
Şirket Kültürü ve Değerleri: Kültür, o şirkette işlerin yapılma biçimidir, değerler doğrultusunda kültür oluşturulduğunda bağlılığın arttığını biliyoruz.
Pozitif Ayna Olmak ve Takdir Etmek: Liderlerin, çalışanların güçlü yönlerini onlara yansıtması ve takdir sunması, görünmez veya takdir edilmemiş hissetme zehrinin panzehiridir. Takdirin bağlılığı artırdığını biliyoruz.
Otonomi Sağlamak ve Karar Süreçlerine Dahil Etmek: Çalışanları güçlendirmek onlara sahiplenme duygusu verir ve bu, mikro yönetim zehrinin panzehiridir ve bağlılığı artırır.
Büyük Misyonun Bir Parçası Hissettirmek: Günlük görevleri daha büyük bir amaca bağlamak, makinenin bir dişlisi gibi hissetme zehrinin panzehiridir ve çalışanların daha kolay “anlam” bulabilmelerini de sağlar.
Geri Besleme Kültürü: Sürekli diyalog ve gelişim için güvenli kanallar oluşturmak, korku ve sessizlik zehrinin panzehiridir. Geri besleme kültürünün yerleşmesi bağlılık için önemli bir olumlu etki yaratıyor.
Bağlılıkla ilgili kritik hataları da şöyle listeleyebilirim:
"Normale Dönüş" İllüzyonu: 2020 öncesi normlara dönmeye çalışan ve çalışan beklentilerindeki temel değişimleri görmezden gelen şirketler başarısız olmaktadır. Bu şirketler, uzaktan/hibrit çalışmayı kültürel bir mesele olarak değil, lojistik bir sorun olarak ele almaktadır. Uzaktan çalışma ile ilgili konularda “insan bağının” ihmal edildiğini düşünüyorum.
Orta Kademe Yöneticinin İhmal Edilmesi: Şirketler, yeni politikaları uygulamaları için orta kademe yöneticilere büyük bir baskı uygularken, onlara bu yeni düzende başarılı olmaları için gereken yeni becerileri (empati, uzaktan ekip yönetimi, koçluk) sağlamamaktadır.
Bağlantının Kendiliğinden Olacağını Varsaymak: Hibrit bir dünyada, ofiste kültürü inşa eden spontane bağlantılar ortadan kalkmıştır. Bağlantı, güven ve psikolojik güvenliği inşa etme konusunda bilinçli ve yapılandırılmış adımlar atmayan şirketler, kültürlerinin aşındığını görmektedir.
3-Liderlerin "ilham veren figürlere" dönüşmesi için hangi becerileri önceliklendirmeli? Örneğin, hitabet becerisi neden bu kadar önemli?
B.F: Benim liderlikte önemli yaklaşımım "Yöneten değil, bağ kuran lider" olabilmektir. Amaç, sadece "etkili" olmanın ötesine geçip "ilham veren" olabilmektir. Bu, odağı görevler, süreçler ve kontrolden (yönetmek) alıp insanlar, ilişkiler ve etkiye (bağ kurmak) kaydırmayı gerektirir. Bu dönüşüm; güven inşa etmeyi, iletişim kalitesini artırmayı ve güvenli, dengeli ve uyumlu ilişki dinamikleri yaratmayı içerir.
Ben hitabeti yalnızca bir sunum becerisi olarak görmüyorum; bunu, bir liderin bağ kurmasının ve vizyonunu aktarmasının birincil ve pratik mekanizması olarak ele almak isterim. Bu konuda gelişmekte olan liderlere Toastmasters kulübünü veya benim online “Konuşmanın Şifreleri” eğitimimi önerebilirim.
Bir lider adayı hitabet becerileri üzerine çalıştığında, zaman, para, emek verdiğinde görecektir ki onun diğer iletişim becerileri de artmakta, etkinliği gözle görülür biçimde çoğalmaktadır. Bu bağlamda hitabetinin gelişmesi bir lider adayının güven inşa edebilmesinde, ortam anlam yaratabilmesinde, net vizyon iletişim yapabilmesinde, insanlara görüldüklerini hissettirebilmede kritik bir önem taşımaktadır. Benim yaklaşımımda “Konuşmanın Şifreleri” aslında “bağ kurmanın şifreleridir.”
4-İşten çıkarılma sürecindeki erken sinyaller nelerdir? Yöneticiler bu süreci nasıl daha insani yönetebilir?
B.F: Bu konuda “Sağlıksız Şirket Kültürünün 12 Belirtisi” adlı bir makale yazmıştım. Bu analizde, büyük ölçekli ve kötü yönetilen işten çıkarmaların nadiren ani bir olay olduğunu, daha ziyade kronik olarak sağlıksız bir kültürün kaçınılmaz bir sonucu olduğunu ortaya koymuştum. Bireyin performansından ziyade, organizasyonun sistemik işlev bozukluğuna işaret eden sinyaller ise şunlar olabilir:
"Silo" zihniyeti ve suçlama oyunları: Ekiplerin iş birliği yapmak yerine birbirlerine karşı çalıştığı bir ortam.
"Sır" ve "dedikodu" yaygınlığı: Liderlikten gelen şeffaflık eksikliğinin, söylentilerle doldurulan bir boşluk yaratması.
"Zorba" liderlere göz yumulması: Sonuçları insanlardan daha önemli gören bir kültürün işareti olarak, yüksek performanslı ancak toksik yöneticilerin korunması.
"Psikolojik güvenlik" ve "hesap verebilirlik" eksikliği: İnsanların fikirlerini söylemekten veya hata yaptıklarını kabul etmekten korkması.
Şeffaflıktan yoksun ve suçlamayı teşvik eden bir şirket, doğal olarak işten çıkarmaları da gizli ve insanlıktan uzak bir şekilde yürütecektir. Peki nasıl insani bir süreç tasarlanabilir?
İlke 1: Radikal Şeffaflık (Sırların Panzehiri): Zor kararların arkasındaki iş gerekçelerini ve "neden"ini mümkün olduğunca erken ve net bir şekilde iletmek. Bu, "dedikodu çarkının" kontrolü ele almasını engeller.
İlke 2: Prosedürel Adalet (Suçlamanın Panzehiri): Karar verme sürecinin adil, objektif ve net bir şekilde iletildiğinden emin olmak. Bu, olumsuz bir sonuçta bile güveni korur.
İlke 3: Lider Sorumluluğu (Zorba Liderlerin Panzehiri): Liderlerin kararı sahiplenmesi ve haberi empati ve saygıyla vermesi. Görevi İK'ya devretmemeli veya kurumsal dilin arkasına saklanmamalıdırlar.
İlke 4: Kalanlara Odaklanmak: İşten çıkarmaların kalan çalışanları da travmatize ettiğini kabul etmek. İnsani bir süreç, kalanlar için güveni yeniden inşa etmeyi, gelecekteki rolleri netleştirmeyi ve psikolojik güvenliği yeniden tesis etmeyi içerir. Bu, gelecekteki bağlılık için kritiktir.
Bir şirketin insanları işten çıkarma şeklinin, gerçek kültürü ve değerleri hakkında yapabileceği en güçlü anonslardan biri olduğunu düşünüyorum. İnsani bir süreç, acı verici olsa da, marka itibarını ve kalan çalışanların güvenini koruyabilir. Kötü yönetilen bir süreç ise şirketin beyan ettiği değerlerin anlamsız olduğunu herkese –çalışanlara, müşterilere ve gelecekteki yeteneklere– teyit eder. Bu da "İşveren Markası"nı doğrudan etkiler.
5-"Pozitif Zeka" mentorluğunuz kapsamında, iş yaşamında zihinsel dayanıklılık için hangi alıştırmaları önerirsiniz?
B.F: Pozitif Zeka programı, Shirzad Chamine'in sinirbilim, bilişsel pozitif psikoloji ve performans bilimini sentezleyen araştırmalarına dayanmaktadır. Programın merkezinde, bireyin zihnindeki 10 "Sabotajcı" (yargıç, başarı delisi, kurban vb.) ile 5 "Bilge" gücü (empati, merak, yaratıcılık vb.) arasındaki çatışma yer alıyor. Amaç, beynin strese ve zorluklara verdiği tepkileri yeniden programlayarak kişinin PQ puanını, yani Bilge'nin Sabotajcılar üzerindeki göreceli gücünü artırmaktır. Bu, "pozitif düşünmek" ile ilgili değil, yeni sinir yolları oluşturmakla ilgilidir.
Pozitif Zeka ile ilgili ayrıntılı bilgi alarak kendi sabotajcılarının etkinliğini ölçmek isteyenler şu linke tıklayabilir : https://bertayfisekci.com/pozitif-zeka-2/ Bu yolculukta olumsuz duygular hissettiğimizde yargıç veya sabotajcılarımızı duyabilme ustalığını geliştiriyoruz. Onları duyduğumuzda farklı bir diyalog geliştirebiliyor ve “bilge beyin” tarafına geçiş yapıyoruz. Bunu yapmak için de herhangi bir duyumuza 10 saniye kadar odaklanıyoruz.
6-Bir "sihirli değnek" ile şirket kültürlerinde tek bir şeyi değiştirme hakkınız olsa, bu ne olurdu?
B.F: Böyle bir hakkım olsaydı onu “Psikolojik Güvenliği” artırmak için kullanmak isterdim.
Psikolojik güvenlik, sadece "olması güzel" bir özellik değil, yüksek performanslı, insan merkezli bir kültürün temel, pazarlık edilemez zeminidir. Diğer tüm girişimlerin başarılı olması için bir ön koşuldur:
Geri Beslemeyi Sağlar: Güvenlik olmadan, bir "geri besleme kültürü" imkansızdır. İnsanlar konuşmaz.
Hesap Verebilirliği Sağlar: Güvenlik olmadan, "hesap verebilirlik" bir "suçlama oyununa" dönüşür. Güvenlik, insanların hatalarını kabul etmelerine ve onlardan öğrenmelerine olanak tanır.
İnovasyonu Sağlar: Güvenlik olmadan, insanlar başarısızlık veya alay edilme korkusuyla yeni fikirler önerme riskini almazlar.
Otantik Liderliği Sağlar: Liderler, düşük güven ortamında savunmasız olamaz veya gerçek bağlantılar kuramazlar.
Bağlılığı Sağlar: Çalışanlar, kendilerini koruma ve korku durumundaysa gerçekten bağlı olamazlar.
Bu bağlamda psikolojik güvenliği bir temel, bir zemin olarak düşünüyorum.
7-LinkedIn'deki #ofisinşifreleri serinizde en çok tepki alan içerik hangisiydi ve neden?
B.F: Ofisin Şifreleri benim Spotify’daki podcastimin ve Linkedin bültenimin adı. Bu içerik serisinde hem çalışanlara hem de liderlere ofiste gördüklerinin ardındaki resmi göstermeye çalışıyorum. Podcastim 200 bölümü aştı, bültenim de aynı şekilde 140 makaleyi geçti.
İstatistiklere baktığımda insanlar doğrudan kendi durumlarına ışık tutan içerikleri okuyorlar, etkileşim yaratıyorlar. Örneğin son aylarda Linkedin bültenimde en çok “Mikro Yöneticilik yapan müdürünüzü yönetmenin 7 yolu” makaleme ilgi göstermişler. Aynı şekilde podcastimde de benzer içeriklere ilgi yüksek oluyor. Youtube içeriklerimde de Pozitif Zeka webinarının ilgi çektiğini memnuniyetle iletebilirim.
Bu keyifli röportaj için Bertay Fişekçi’ye teşekkür eder, başarılarının devamını dileriz.
Comentários